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巨头的护城河打造爆款业务重视核心业务节能

来源:兰州星座网 时间:2020年10月24日

巨头的护城河:打造爆款业务,重视核心业务

阿里、京东、美团,小米应该是目前中国最大的四家电商平台了。区别在于,有的提供的是商品,有的提供的是服务。但不管怎么说,未来十年中国人的全部上购买行为,可能主要集中在它们四家身上。那么为什么是它们,而不是别人,霸占了中国互联的消费入口?它们是如何一步步建立起护城河的?

拼多多上市,很多人把它看做下一个“淘宝”,或者有可能颠覆淘宝。一个理由是,淘宝卖过假货,卖山寨货的拼多多也能复制成功。

当年小米一夜爆红,一大批互联跟进,最后画虎不成反类犬。2017年中国市场份额,前十名中只有小米一家是2010年之后成立的。

刘强东说,腾讯电商业务下嫁给京东之前,双方谈了两年都没谈成;等到刘强东赴美游学,腾讯以为等到了机会,又打了8个月,最后还是认输。

从团购开始,就有人不看好美团甚至团购行业,但依然挡不住美团先后拿下了到店、电影票、外卖、酒店预订等多项市场占有率第一。

上述这四家公司,市值(估值)从200亿美金到5000亿美金不等,应该是目前中国最大的四家电商平台了。区别在于,有的提供的是商品,有的提供的是服务。但不管怎么说,未来十年中国人的全部上购买行为,可能主要快递行业点分布不均集中在它们四家身上。

这四家公司走到今天,用九死一生来形容都不合适,说是“九十九死一生”可能会更贴切。

阿里战eBay、抗腾讯、打百度,后来又遇到无数垂直电商的围攻,不但没死,还成长为中国互联的两极之一;京东也是一路遭受围剿,从新蛋到当当再到亚马逊中国,直至遇上阿里,依然占据B2C的半壁江山;小米的敌人一度是魅族、锤子、一加等少壮派,而后又被华为、OV等巨头反扑,终于死去活来;美团的边界更宽、面临的敌人更多,但就是能够做到“门门功课考第一”。

阿里巴巴(淘宝)不是中国第一家C2C,京东不是中国第一家B2C,美团不是中国第一家互联外卖配送公司,小米不是第一家喊性价比的厂商。

那么问题来了:为什么是它们,而不是别人,霸占了中国互联的消费入口?它们是如何一步步建立起护城河的?

打造爆款业务是前提

2003年非典期间,淘宝上线,当时eBay的市场份额接近100%。2005年底,淘宝在中国C2C市场的占有率已达58%,此时eBay的市场占有率是32%、腾讯拍拍是3.8%。淘宝两年时间实现绝对逆袭,从此之后独步天下。日后阿里所有其它核心业务的诞生,都离不开淘宝的强大。

2009年第一季度,中国B2C前四名分别为:当当、卓越亚马逊、京东、新蛋中国。而2010年,京东成为中国首家销售额过百亿的B2C。也正是在这一年,京东开始品类扩充,图书等品类先后上线。可以说,没有3C类产品的护航,京东的品类扩充战略不可能成功。

2013年4月9日,小米2s正式发布。一上市就好评如潮,以至后来的米3都活在它的阴影之下。后来小米2s甚至被米粉比作“小米历史上的iPhone4s”。而小米生态链的大规模布局,也是从2013年之后开始的。

(来源:国家统计局、钢联资讯整理)

美团2013年进军外卖业务时,当年已经与大众点评是团购市场的老大和老二;而从去年开始布局新零售、出行等业务时,美团外卖也早已成了市场老大。

如果按照传统的管理学理解,上市四家公司都是“不务正业”的典型:不停地业务扩张、永远在拓展边界。但很多人忽视了一点,它们都是在原有业务形成绝对优势甚至垄断情况下,强攻新业务的。

也就是说,新业务与原有业务之间不是一刀两断,而是有着极强的协同性。

核心业务的繁殖能力

提到互联公司业务多元化,就不得不提乐视。从一个二线视频站,到、电视、汽车、金融、体育……一度成为中国互联公司的一面旗帜,但最后还是成了一个笑话。

其实看看乐视做的每个业务,无论哪一项,都没有进过行业前五名,甚至大多数业务连前十都进不了。当年杰克·韦尔奇出任通用电气CEO的时候,烧向这家素以多元化著称的全球巨头的第一把火,就是只保留在各自领域数一数二的业务。GE不敢做的事情,贾跃亭想做,后果也就可想而知了。

但无论是阿里、京东,还是小米、美团,都与乐视有着本质的区别。这四家公司的多元化,不仅仅是首先打造了在行业内数一数二的爆款业务,而且在这个过程中提炼出了自己的核心能力。正是这种核心能力,才保证了边界的安全性。

当年刘强东在董事会上提出砸10亿美金建物流、配送体系的事实,京东账上只有不到2000万美金。所有投资人都反对,认为这是一件不可能完成的事情,但今天来看,正是自建物流、仓储、配送体系,才成就了京东的护城河;京东的核心能力不是卖货,而是购物体验。后来京东进军大家电、百货、图书、生鲜等品类,都是强化核心能力的表现。

以图书为例,这也是当初从投资人到公司管理层普遍反对的事情,但刘强东就是觉得有价值。

价值点在哪里?比起3C等品类,虽然图书客单价低,但复购率高。每人每年平均买一部,这就意味着一年只登录一次京东,谁能记住自己的账号密码?但图书不一样,相对3C产品,属于高频SKU,至少能让用户记住自己的账号体系,从而有可能购买京东的其他产品。

这就是图书业务的价值所在:表面上看是新业务,其实它不断在夯实京东的核心业务,同时也让整个物流业务快速运转起来,进而拓宽、做深护城河。

直到今天,还有人愿意拿美团的业务多元化说事儿。其实看看王兴今天说的与创业之初做的有没有区别,就能看出来美团到底是不停拓展边界,还是不断打造核心能力。“吃得更好,活得更好”是王兴给美团定下的口号,据说这8个字王兴想了一年.

那么,美团的核心能力是什么呢?我觉得是:美团对“吃”这个底层需求的专注和满足能力,要远远超过中国其它互联公司。

目前围绕“吃”,美团点评主要有各项核心业务:到店和外卖。到店其实是当年团购业务的升级版。这两块业务,百度也先后做过,就是收来的糯米和自己的外卖,但最终都败下阵来。原因很简单:美团每花一分钱、每投入一个员工,都是围绕“吃”做文章,而百度不是,从一开始就没有把团购和外卖当做自己的生命线。

而美团每做一个新业务,都不是涉足自己能力圈之外的事情,而是核心能力自然进化的结果。猫眼电影的诞生,就是因为电影票当年在团购业务中数据优异,才单独分拆出来的;外卖则是对到店业务的补充,从而造就了今天美团超过50万人的及时配送队伍;而这种配送能力,又为接下来的无人配送提供了最真实、最庞大的商业场景。

最近美团又上线了服装及时配送服务(与海澜之家合作),可以说已经对“吃喝玩乐、衣食住行”实现了全覆盖,但每一项新业务都是上一项业务的补充和升级,但这一切,都是通过“吃”这个底层需求进化而来的,因为无论是吃还是玩,或者住和行,都属于人的底层需求。大悦城只卖衣服肯定不行,只开餐馆还不行,只有电影院也不行,本质上它是一座“底层需求综合体”。美团当然也是。

什么是护城河

2003年,淘宝诞生不到半年,支付宝就问世了。起初它只是作为一个支付功能而存在。随着2005年“全额赔付”的推出,支付宝才真正开始成为一个通用型工具。后来我们熟知的“剁手党”,其实不是始于淘宝,而是始于支付宝,因为只有先把钱存进去、大胆花,剁手才成为可能。

所以说,没有支付宝,淘宝的用户画像就很难实现,护城河也就无从谈起。淘宝为支付宝提供了原始场景,支付宝为淘宝强化了用户需求。如今阿里集团的市值与蚂蚁金服的估值,是胳膊与腿的关系,也谁离不开谁。

专注、极致,在雷军创业七字诀中一直排在前两位。可是在之后,小米先后涉足路由器、电视、移动电源、手环、空气净化器……是方法论过时了,还是雷军变了?

都没有。就像问王兴,“美团的创业初心是什么?”一样,雷军的创业初心是什么呢?肯定不是做中国的苹果,那样一上来就挂了。其实就是三个字:性价比。即用便宜的爆款打动人心。

初衷是好的,问题是如何在商业逻辑上实现自洽。这就是小米生态链诞生的原因。很多人以为这是为了估值做GMV,有一定道理,但不是全部。小米生态链的最大意义,是可以集成成员企业的需求总和,面向供应链提高议价能力。当采购规模足够大的时候,成本自然会下来;只有采购成本降低了,性价比优势才会成为可能。

截至2016年底,小米移动电源销量世界第一、小米手环销量中国第一世界第二、小米空气净化器销量中国第一、小米耳机总销量近两千万只……这些数字,既是采购成本优势的体现,又给小米的核心业务()带来了新的流量。

今天来看,雷军所说的专注,应该是对核心能力的专注,而不是对具体业务的专注。只有不断增强核心能力,才能满足用户的底层需求;对用户需求的满足越彻底,护城河就越宽,且越深。

从这个角度来理解王兴关于“核心与边界”的论述,就容易多了。美团的“核心”是满足人的生活服务需求,而核心能力是对这种需求的持续满足。如果没有团购和到店业务的坚实基础,就不会有美团外卖的崛起;相对于之前的业务,外卖是新业务,而相对于之前的能力,外卖不是新能力,而是原有能力的自然延伸。所以,边界是表,核心能力才是里。

所以说,中国四大电商平台的护城河有多宽,最终取决于核心能力有多大的延展性。它与边界无关,用户底层需求的辽阔度才是关键。

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